Un error de cálculo podría retrasar la implementación del pensamiento Lean

Este artículo lo escribo por experiencia propia. Pertenezco a la sociedad de ingenieros industriales de la ciudad de Kansas City, USA. Este organización constantemente promueve seminarios de mejora continua, los cuales incluyen Lean. Muchos de mis colegas son consultores o gerentes de áreas operacionales. La característica común entre nosotros es que todos buscamos el cambio cultural de nuestras empresas usando el pensamiento Lean. Otra característica común entre nosotros es que la mayoría no tiene la autoridad suficiente para hacer los cambios deseados. Sin embargo, reconocemos que eso situación de tener el poder total es una ilusión cuando se empieza la transformación cultural de Lean. Por lo tanto estamos concentrados en esta primera fase (en muchos casos no planeada aún) en implementar proyectos que demuestren que los principios del pensamiento lean dan resultados positivos.

Hay que reconocer que algunas veces a pesar de los buenos resultados de los proyectos los gerentes de alto rango no entienden aún el concepto. Y muchos de ellos por lo general empezarán a hablar indistintamente sobre Lean en reuniones de trabajo con el personal y directivos de la empresa. A este punto un poco de frustración existirá entre nosotros y comentarios como “como pueden hablar de Lean, si ni siquiera entienden que es lo que es”, será parte de nuestra queja diaria con nuestro colegas. Aquí podría estar nuestro primer error de cálculo. Si nos dejamos llevar por nuestro ego (si, el que dice “yo se mas”) esto podría truncar nuestro objetivo principal, el cual es hacer visible Lean o hacer que los directivos empiecen hablar de Lean. Esto créanlo o no, motivará en algunos directivos a buscar mas información, o en muchos casos a volverse un esponsor de nuestras ideas. Claro esta que debemos ser cuidadosos en seleccionar el motivo real del directivo para no caer en falsas expectativas.

La divulgación de Lean usando cualquier canal de comunicación en nuestras empresas nos ayudará en nuestra causa. No hay que desperdiciarla! Hay que aprovecharla! Esto nos ayudara a identificar a las personas que podrán ser parte de la coalición de implementación de Lean cuando las cosas se comiencen a aclarar para el futuro de Lean en nuestras empresas.

Daniel Saravia
Kansas City, KS USA

Una Breve Introducción a la Historia del Pensamiento Lean

Día tras día se incrementa el interés por conocer el sistema de producción de Toyota, T.P.S. por sus siglas en Ingles, pero más conocido como Lean (“Lean Thinking”, James P, Womack. 1996) alrededor del mundo. Este sistema empezó ha ser desarrollado por Toyota desde principios 1940 gracias a su ingeniero Taiichi Ohno. (“The Machine that Changed the World”, James P. Womack. 1990.) La mejor manera de describir este sistema es comparándolo con lo que anteriormente era aceptado como la mejor manera de producir bienes y servicios. Cabe recalcar que el objetivo de este artículo es hacer una breve introducción de los inicios de Lean. En otros artículos entraremos mas en detalle en los por menores del sistema de producción masiva y Lean.

Anteriormente al pensamiento de producción Lean, lo que era largamente aceptado era el sistema de producción masiva introducido por Henry Ford con su famoso Modelo T en 1908. Contrariamente a lo que se piensa, los fundamentos de este sistema se basaron en la facilidad de intercambiar piezas y la facilidad de conectar estas piezas unas a otras para el ensamblado del Modelo T (Womack, 1990). Después, Ford crearía sus famosas líneas de ensamblaje. Ford descubrió que a mas producción menor el costo unitario de su producto. En conclusión para Ford, si producía más, gastaría menos (por unidad) y su utilidad aumenta aria. Gracias al gran éxito de Ford, su sistema de producción masiva fue adoptado mundialmente para la producción de todo tipo de bienes.

Posiblemente muchos de los lectores han sido educados teniendo como base la producción en masa. Esto demuestra que pesar de que Toyota viene practicando su sistema por más de 60 años todavía, inclusive en USA, el sistema de producción masiva predomine. Los dueños de Toyota tuvieron la oportunidad de visitar las plantas de Ford en USA en varias ocasiones. Sin embargo no fue hasta los años 40 que bajo una nueva administración los dueños de Toyota se dieron cuenta que había oportunidades para mejorar el sistema de producción de Ford.

Lo que comprendieron primero en Toyota fue que el sistema de producción masiva no funcionaria en Japón. Grandes cantidades de dinero deberían ser invertidas en maquinaria que posiblemente producirían más de lo requerido. Por lo tanto debido al escaso presupuesto con lo que se contaba, Taiichi Onno llego a la conclusión de que se debería ser más flexible. Taiichi Onno experimento primero con el proceso de estampado del metal. Diseño maquinas donde el cambio de troqueles (cuchillas) para el estampado fuera rápido (Ford utilizaba maquinas estampadoras diseñadas para cortar metal todo el día y cuyo cambio de troqueles necesitaba todo un día y personal especializado). En vez de cambiar troqueles cada 3 meses, como lo hacía Ford, las maquinas de Toyota lo podían hacer de 2 a 3 horas. Si el lector presta atención a este detalle, llegara a la conclusión que no se necesitaba tener varias estampadoras dedicadas a hacer un solo estampado, ahora una sola estampadora lo podía hacer en horas y el proceso de cambio de troquel era tan fácil que el mismo personal de estampado lo podía hacer, no era necesario personal especializado para el cambio.

Taiichi Onno perfecciono su técnica de cambio de troqueles a tal punto que solo necesitaba 3 minutos para el cambio. He hizo un gran descubrimiento, costaba menos producir pequeños bacthes de partes que producir un gigantesco lote de la misma. La razón de esto era simple, los pequeños batches de partes reducía dramáticamente el costo de tener grandes inventarios y los defectos podían ser detectados inmediatamente por lo cual se podía hacer correcciones al instante. Estos descubrimientos llevaron a Taiichi Onno a aplicar los conceptos a otras partes del sistema de producción. Taiichi Onno también envolvió al personal dándole mas peso a sus funciones y haciéndolos parte vital del sistema de producción. En contraste, en USA los trabajadores eran tratados como simple medio para hacer funcionar las maquinas porque si se hubiese podido, ellos serian reemplazados por las maquinas también.

Los descubrimientos de Taiichi Onno llevaron a Toyota a crear los fundamentos de su sistema de producción que hoy día se conoce como Lean. Durante más de 60 años Toyota ha perfeccionado sus sistema que hoy incluye mas principios tales como valor, justo a tiempo, respecto por las personas, y la eliminación del las ineficiencias/desperdicio o “muda” en japonés. En los siguientes artículos hablaremos mas de los principios de Lean y como este sistema puede ser implementado como cambio cultural en las empresas.