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Manufactura esbelta – lean Manufacturing
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo la batuta de los fabricantes automotrices estadounidenses, la producción en masa se convirtió en la regla a seguir por las empresas manufactureras. Para Henry Ford, la construcción de sus autos negros modelo T suponía un gran volumen de consumidores en espera del mismo producto, un esquema de producción que perseveró incluso mucho más allá de 1927, año en el que se fabricó por última vez este automóvil, uno de los más populares y queridos en esta industria.
Pero nada es eterno. En los años sesenta y setenta los empresarios se dieron cuenta de que producir en grandes volúmenes implicaba la construcción de enormes bodegas con inventarios descomunales, tanto de producto terminado, como de componentes y materia prima. Además, responder a cambios en las tendencias de compra, si bien no era imposible, sí tomaba mucho tiempo.
Curiosamente, fue también en la industria automotriz donde los sistemas de producción comenzaron a sufrir modificaciones. Sin embargo, esta vez el líder no fue Ford, y ni siquiera un fabricante estadounidense. Fueron los japoneses de la firma Toyota los que iniciaron esta revolución con un método más que conocido en el ambiente industrial, el Toyota Production System (TPS). Las limitaciones de espacio y la necesidad de atacar mercados más pequeños con una mayor variedad de vehículos fueron los verdaderos impulsores de la nueva técnica.
El sistema se consolidó con el tiempo y rindió frutos a los japoneses tanto en su territorio como en suelo americano. Empresas como General Motors (GM) sufrieron reveses importantes. Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, autores del libro Lean Transformation, editado por The Oaklea Press, explican: “Durante el tiempo que Toyota fue erigiendo su buena reputación y ampliando su participación en el mercado, la favorable posición de la que gozaba GM se desplomó de 60%, a principios de los sesenta, a alrededor de 28.4% en 1999 — el porcentaje más bajo desde 1926, cuando GM tenía sólo 26% del mercado— ”, no obstante que desde los primeros años de la década de los ochenta el sistema TPS comenzaba ya a ser implantado en la empresa de Estados Unidos.
Así las cosas, la lección de finales del siglo XX fue clara: La producción debe obedecer a la eficiencia, a la eliminación de los procesos desperdiciados y al aprovechamiento de los espacios físicos, es decir, debe ser “más delgada”.
El presidente del Lean Enterprise Institute (www.lean.org) James P. Womack, al presentar el libro Lean Transformation, de Bruce A. Henderson y Jorge L. Larco, hace una reflexión al respecto: “En una economía globalizada, con muchas industrias maduras, resulta imposible evitar la competencia y es crítico contestar la pregunta: ¿Cómo pueden los gerentes lograr la satisfacción de sus clientes al tiempo que eliminan desperdicios en sus rutinas operativas en las plantas, ingeniería, compras, distribución y ventas al consumidor final?” Posteriormente, asegura que muchas veces los fracasos entre empresas que crecen a través de fusiones o sinergias con otras firmas se deben, en gran parte, al engrosamiento de sus planes de operación.
Una sobresaliente solución al dilema planteado por Womack es la encontrada por Michael Dell, con su modelo de producción de equipos de computación, mismo que está reorganizado con base en una nueva visión de negocios, obediente sólo de la demanda, casi sin reparar en procesos de pronóstico. Bajo este esquema, las técnicas entonces ya conocidas como justo a tiempo y kanban, fueron mucho más enfáticas y marcaron la pauta hacia una nueva manufactura. También se anularon algunas etapas de sus procesos, incluyendo a los distribuidores, para instaurar un sistema de jalar y así fabricar sólo cuando un producto ya estaba comprado. Esto, al final se tradujo en flujo de caja. Al cobrar a sus clientes por medio de tarjetas de crédito y sistemas electrónicos de pago, Dell ahora obtiene el fruto de sus ventas en alrededor de 24 horas, hecho contrastante con sus competidores Compaq y Gateway, cuyo efectivo se obtiene, en ocasiones hasta en 16 y 35 días, respectivamente, según lo descrito en el libro de Henderson y Larco.